terça-feira, 18 de março de 2008
Pois....
DESABAFOS DE UM BOM MARIDO Luís Fernando Veríssimo
Minha esposa e eu temos o segredo pra fazer um casamento durar:duas vezes por semana, vamos a um ótimo restaurante, com uma comida gostosa, uma boa bebida, e um bom companheirismo. Ela vai às terças-feiras, e eu às quintas. Nós também dormimos em camas separadas. A dela é em Fortaleza e a minha em São Paulo .Eu levo minha esposa a todos os lugares, mas ela sempre acha o caminho de volta. Perguntei a ela onde ela gostaria de ir no nosso aniversário de casamento. 'Em algum lugar que eu não tenha ido há muito tempo!' ela disse.Então eu sugeri a cozinha.Nós sempre andamos de mãos dadas. Se eu soltar, ela vai às compras. Ela tem um liquidificador elétrico, uma torradeira elétrica, e uma máquina de fazer pão elétrica. Então ela disse: 'Nós temos muitos aparelhos, mas não temos lugar pra sentar'.
Daí, comprei pra ela uma cadeira elétrica. Lembrem-se, o casamento é a causa número um para o divórcio. Estatisticamente, 100 % dos divórcios começam com o casamento.Eu me casei com a 'Sra. Certa'. Só não sabia que o primeiro nome dela era 'Sempre'. Já faz 18 meses que não falo com minha esposa. É que não gosto de interrompê-la. Mas tenho que admitir, a nossa última briga foi culpa minha. Ela perguntou: 'O que tem na TV?' E eu disse 'Poeira'. No começo Deus criou o mundo e descansou. Então, Ele criou o homem e descansou. Depois, criou a mulher Desde então, nem Deus, nem o homem, nem Mundo tiveram mais descanso.'Quando o nosso cortador de grama quebrou, minha mulher ficava sempre me dando a entender que eu deveria consertá-lo. Mas eu sempre acabava tendo outra coisa para cuidar antes: o caminhão, o carro, a pesca, sempre alguma coisa mais importante para mim. Finalmente ela pensou num jeito esperto de me convencer.Certo dia, ao chegar em casa, encontrei-a sentada na grama alta, ocupada em podá-la com uma tesourinha de costura. Eu olhei em silêncio por um tempo, me emocionei bastante e depois entrei em casa dormir . Em alguns minutos eu voltei com uma escova de dentes e lhe entreguei.' - Quando você terminar de cortar a grama,' eu disse, 'você pode também varrer a calçada.' Depois disso não me lembro de mais nada. Os médicos dizem que eu voltarei a andar, mas mancarei pelo resto da vida'. 'O casamento é uma relação entre duas pessoas na qual uma está sempre certa e a outra é o marido...'
Minha esposa e eu temos o segredo pra fazer um casamento durar:duas vezes por semana, vamos a um ótimo restaurante, com uma comida gostosa, uma boa bebida, e um bom companheirismo. Ela vai às terças-feiras, e eu às quintas. Nós também dormimos em camas separadas. A dela é em Fortaleza e a minha em São Paulo .Eu levo minha esposa a todos os lugares, mas ela sempre acha o caminho de volta. Perguntei a ela onde ela gostaria de ir no nosso aniversário de casamento. 'Em algum lugar que eu não tenha ido há muito tempo!' ela disse.Então eu sugeri a cozinha.Nós sempre andamos de mãos dadas. Se eu soltar, ela vai às compras. Ela tem um liquidificador elétrico, uma torradeira elétrica, e uma máquina de fazer pão elétrica. Então ela disse: 'Nós temos muitos aparelhos, mas não temos lugar pra sentar'.
Daí, comprei pra ela uma cadeira elétrica. Lembrem-se, o casamento é a causa número um para o divórcio. Estatisticamente, 100 % dos divórcios começam com o casamento.Eu me casei com a 'Sra. Certa'. Só não sabia que o primeiro nome dela era 'Sempre'. Já faz 18 meses que não falo com minha esposa. É que não gosto de interrompê-la. Mas tenho que admitir, a nossa última briga foi culpa minha. Ela perguntou: 'O que tem na TV?' E eu disse 'Poeira'. No começo Deus criou o mundo e descansou. Então, Ele criou o homem e descansou. Depois, criou a mulher Desde então, nem Deus, nem o homem, nem Mundo tiveram mais descanso.'Quando o nosso cortador de grama quebrou, minha mulher ficava sempre me dando a entender que eu deveria consertá-lo. Mas eu sempre acabava tendo outra coisa para cuidar antes: o caminhão, o carro, a pesca, sempre alguma coisa mais importante para mim. Finalmente ela pensou num jeito esperto de me convencer.Certo dia, ao chegar em casa, encontrei-a sentada na grama alta, ocupada em podá-la com uma tesourinha de costura. Eu olhei em silêncio por um tempo, me emocionei bastante e depois entrei em casa dormir . Em alguns minutos eu voltei com uma escova de dentes e lhe entreguei.' - Quando você terminar de cortar a grama,' eu disse, 'você pode também varrer a calçada.' Depois disso não me lembro de mais nada. Os médicos dizem que eu voltarei a andar, mas mancarei pelo resto da vida'. 'O casamento é uma relação entre duas pessoas na qual uma está sempre certa e a outra é o marido...'
segunda-feira, 17 de março de 2008
O Efeito do humor no desempenho profissional / Universia
O efeito do humor sobre o desempenho profissional
Todos já passamos por algo semelhante: a caminho do trabalho, ficamos presos em um congestionamento. Um motorista sem educação faz uma manobra repentina na sua frente e você derrama no colo o café que tinha acabado de comprar. Você chega tarde ao trabalho, de péssimo humor. Daí em diante, o dia só piora, e seu desempenho fica totalmente comprometido.
O fato é que todos temos manhãs em que nada parece dar certo. Mas será que o mau humor tem realmente conseqüências pelo resto do dia, influenciando negativamente a produtividade? Afinal de contas, algumas pessoas são produtivas quando tensas; outras se livram do mau humor com que chegam ao serviço mergulhando no trabalho.
“Estou interessada naquilo que as pessoas trazem dentro de si para a empresa”, observa Nancy Rothbard, professora de Administração da Wharton. “Na minha experiência, e na experiência de muitos outros indivíduos, não dá para erguer uma muralha e compartimentar áreas distintas da vida. Os diferentes papéis que as pessoas têm de interpretar acabam interferindo uns nos outros.”
Numerosas pesquisas feitas ao longo das últimas duas décadas limitaram-se aos conflitos entre os interesses da família e do trabalho, diz Rothbard, “porém poucos estudos analisaram de fato o efeito do humor sobre o desempenho do profissional no local de trabalho”. Especificamente, Rothbard e Steffanie Wilk, professora da Fisher School of Business da Universidade Estadual de Ohio, queriam descobrir que eventos seriam responsáveis por alterações (ou não) do humor com repercussões significativas — influenciando, por exemplo, a perspectiva do indivíduo no início do expediente e mexendo com seu humor no decorrer do trabalho. Os resultados do estudo de Rothbard e Wilk realizado entre os funcionários de um call center de uma grande empresa de seguros são relatados em um ensaio intitulado “Entremuros: origens e conseqüências do humor do empregado no desempenho do seu trabalho”.
As pesquisadoras descobriram que tanto o bom quanto o mau humor afetam a produtividade do empregado, mas que o bom humor tem efeito mais poderoso. Foi também constatado que o humor com que o indivíduo chega ao local de trabalho tem um efeito mais forte sobre seu ânimo no decorrer do dia — e sobre o desempenho no trabalho — do que as possíveis variações de ânimo causadas por eventos ocorridos no local de trabalho. Essa descoberta, de acordo com Rothbard, mostra que a performance de uma empresa pode ser melhorada por meio de esforços que ajudem os empregados a lidar com as influências capazes de afetar o estado de espírito que vivenciam em sua vida pessoal — deve-se, inclusive, aconselhar os empregados sobre a melhor forma de lidar com os incômodos próprios do deslocamento até o local de trabalho, oferecendo-lhes também aconselhamento no caso de problemas familiares. “O fato de que o humor com que se chega ao trabalho tenha um efeito tão forte e consistente é algo que chama muito a atenção”, diz ela. “Trata-se de um aspecto ao qual as empresas não dão muita atenção.”
Quem incomoda mais: o motorista mal educado ou o cliente ranzinza?
No que diz respeito aos efeitos do humor, a primeira pergunta que fazem Rothbard e Wilk, é a seguinte: “O estado de espírito com que o funcionário chega ao local de trabalho tem alguma influência sobre ele no decorrer do dia? Em segundo lugar, estamos interessados em saber se o humor do funcionário no ambiente de trabalho é mais (ou menos) influenciado pelo humor com que ele chega para trabalhar do que o humor resultante das interações ocorridas ao longo do expediente”.
Em outras palavras, o que incomoda mais: o motorista mal educado que faz uma manobra na sua frente, ou o cliente ranzinza ao telefone?
Rothbard e Wilk queriam aprofundar as descobertas de outros pesquisadores no que se refere às formas de “contágio emocional” — ocasiões em que o humor de uma pessoa afeta o de outra “através de um processo de observação, mimetismo e sincronização”. As duas pesquisadoras queriam também filtrar quaisquer efeitos subjacentes ao temperamento dos empregados — ou seja, aquele humor básico típico do indivíduo até o momento em que é modificado por um evento qualquer. Ao remover dos resultados obtidos no local de trabalho essa “predisposição mental”, as autoras esperavam determinar o efeito de eventos mais efêmeros capazes de influenciar o humor das pessoas.
“O humor do início do dia pode advir de uma variedade muito grande de fontes, inclusive de desafios e oportunidades que a vida sempre apresenta, experiências positivas ou negativas no lar antes de o indivíduo sair de casa para o trabalho, ou até mesmo durante o deslocamento em direção ao serviço”, observam. “Os campos do trabalho e outros não relacionados a ele são permeáveis, e a pesquisa mostra que o estado de espírito do indivíduo transita entre um e outro [...] Especificamente, o humor do início do dia pode afetar a avaliação que o indivíduo faz dos eventos subseqüentes.”
Rothbard e Wilk analisaram o comportamento dos funcionários de call centers patrocinados por uma seguradora de grande porte nas costas leste e oeste dos EUA. Participaram do estudo representantes de serviços, assistentes de reclamações e os encarregados de saná-las, bem como seus supervisores e gerentes. Os funcionários preencheram questionários preliminares “com o objetivo de prestar informações a respeito de sua predisposição mental” — isto é, da tendência básica de cada um para ser feliz, triste etc. Esses dados básicos permitiram às pesquisadoras determinar de que modo os eventos do dia afetavam o humor dos funcionários.
Os 29 representantes do serviço de atendimento ao cliente atendiam a uma média de 64 ligações por dia e passavam praticamente o expediente todo ao telefone. Ao monitorar algumas dessas chamadas, as pesquisadoras constataram que as pessoas que ligavam para o call center apresentavam emoções que oscilavam entre positivas e neutras, dando sinais de irritação ou frustração, de pânico ou tristeza.
Ao longo de três semanas, os pesquisadores utilizaram questionários que eram enviados às telas dos computadores dos representantes no decorrer do dia, e cujo objetivo era o de colher amostras do humor dos funcionários e de sua reação ao humor dos clientes. As perguntas, via de regra, requeriam que as respostas fossem dadas com base em uma escala de 1 a 5 e versavam sobre o humor do representante no início do dia, se se sentiam animados, entusiasmados, ou frustrados e irritados. Em diversos momentos no decorrer do dia, os funcionários tinham de avaliar seu humor e o dos clientes — se haviam sido rudes, se demonstraram calma, hostilidade, frustração, bom humor ou raiva. Pelo menos duas vezes por dia os funcionários tinham de responder em que medida haviam atendido com sucesso e objetividade à chamada mais recente de um cliente ao call center.
Além disso, as pesquisadoras tiveram acesso às medidas de desempenho utilizadas pela seguradora para avaliação do trabalho dos funcionários. Os dados computadorizados mediram fatores como o percentual de tempo que cada representante gastou durante o expediente no atendimento às chamadas — em suma, o tempo em que ficaram ocupados e não fizeram nenhuma pausa. Foi também contabilizado o número de vezes que os funcionários transferiram a ligação de um cliente para um supervisor, o que é considerado indesejável. O número de chamadas atendidas pelos representantes, por hora, também foi computado — quanto maior o número, melhor.
Depois de avaliar o temperamento básico dos representantes, Rothbard e Wilk constaram que os funcionários que haviam começado o dia de bom humor tendiam a preservá-lo no decorrer do expediente. Isto se refletiu em um número de correlação expressivo de 0,36 (sendo que a correlação perfeita é dada pelo número 1) entre o bom humor do início do dia e o bom humor observado no restante do expediente. Os funcionários que começaram o dia de mau humor tendiam igualmente a mantê-lo no resto do dia, sendo que, neste caso, a correlação era de 0,38.
“O bom humor apresentado no início do dia repercute no humor do empregado durante todo o expediente”, observam as pesquisadoras, acrescentando que “de igual modo, o mau humor do início do dia repercute também de forma negativa sobre o empregado durante todo o dia, esse fenômeno leva em conta também a influência do contexto de trabalho, como é o caso da interação com os clientes.”
Embora tais descobertas não sejam particularmente novas, o estudo trouxe à tona um dado inédito no momento em que decidiu estudar o modo como os representantes reagiam ao humor dos clientes. Quando achavam que eles estavam de bom humor, o estado de espírito dos funcionários tendia a melhorar, numa correlação de 0,25. Contudo, o humor dos funcionários não apresentava tendência de queda quando percebiam um certo mau humor da parte dos clientes. Nesses casos, a correlação era de 0,08.
Quando o funcionário começava bem o dia, e o cliente demonstrava bom humor, o humor do funcionário tendia a permanecer positivo. Mas quando o humor inicial do funcionário era negativo, não tendia a piorar se o cliente atendido também apresentasse humor negativo. Os funcionários com menos tempo de serviço deixavam-se afetar mais pelos clientes mal-humorados. Isto indica que o mau humor dos clientes tem efeito menos decisivo sobre o humor dos funcionários, ou que os funcionários se mostram menos vulneráveis às interações desagradáveis, ou então deixam a empresa quando não conseguem manter essa invulnerabilidade, diz Rothbard.
“De modo geral, as análises combinadas indicam que o humor do início do dia tinha um efeito mais consistente sobre o humor do funcionário durante o dia todo do que o humor detectado no cliente, já que o mau humor não parece influenciar de modo decisivo o humor do funcionário durante o dia”, concluíram as pesquisadoras.
A pesquisa sobre o desempenho dos funcionários revelou respaldo “parcial” para a hipótese de que os empregados têm melhor desempenho quando se acham de bom humor. Estes tinham mais tempo para lidar com os clientes, provavelmente porque faziam menos pausas. Os funcionários mais felizes também tendiam a transferir um número menor de ligações. Contudo, o bom humor por si só não implicava necessariamente o atendimento a um número maior de chamadas por hora.
O efeito do mau humor era só um pouco diferente. Os funcionários mau-humorados atendiam um número menor de chamadas por hora e demonstravam menor envolvimento com trabalho. Todavia, o mau humor não resultava na transferência de um número maior de ligações (para a supervisão) e tampouco reduziam o tempo disponível para os clientes.
Que conclusões podemos tirar disso?
“Uma de nossas descobertas mostra que o humor com o que as pessoas chegam ao expediente de trabalho apresnetava uma influência mais definitiva e consistente do que qualquer outra variável”, observaram Rothbard e Wilk. “Descobrimos também que, na maior parte das vezes, conforme esperado, o humor do cliente afetava o humor do funcionário. O mais interessante foi constatar que as interações negativas com os clientes influenciavam apenas os funcionários menos experientes. Por fim, mostramos que o humor diário no expediente influencia de forma significativa os resultados obtidos no trabalho.”
O estado de espírito com que se chega ao trabalho pode ser de grande influência porque decorre de eventos mais importantes para os trabalhadores do que as interações com os clientes, assinalam as pesquisadoras. Também é possível que os funcionários sejam treinados para lidar com o humor dos clientes, mas não sejam treinados para lidar com o humor com que se chega ao trabalho. Pesquisas futuras, dizem as autoras, deverão analisar os vários eventos capazes de influenciar essa variável.
“O que considero realmente interessante em relação a essas descobertas é que o bom humor que você leva para o trabalho é muito forte”, diz Rothbard. “As pessoas realmente fazem um excelente trabalho ao isolar as más influências. O que as empresas deveriam ter em conta é que nem tudo que as pessoas trazem consigo para o trabalho é ruim; pelo contrário, pode ser até bastante positivo.”
Todos já passamos por algo semelhante: a caminho do trabalho, ficamos presos em um congestionamento. Um motorista sem educação faz uma manobra repentina na sua frente e você derrama no colo o café que tinha acabado de comprar. Você chega tarde ao trabalho, de péssimo humor. Daí em diante, o dia só piora, e seu desempenho fica totalmente comprometido.
O fato é que todos temos manhãs em que nada parece dar certo. Mas será que o mau humor tem realmente conseqüências pelo resto do dia, influenciando negativamente a produtividade? Afinal de contas, algumas pessoas são produtivas quando tensas; outras se livram do mau humor com que chegam ao serviço mergulhando no trabalho.
“Estou interessada naquilo que as pessoas trazem dentro de si para a empresa”, observa Nancy Rothbard, professora de Administração da Wharton. “Na minha experiência, e na experiência de muitos outros indivíduos, não dá para erguer uma muralha e compartimentar áreas distintas da vida. Os diferentes papéis que as pessoas têm de interpretar acabam interferindo uns nos outros.”
Numerosas pesquisas feitas ao longo das últimas duas décadas limitaram-se aos conflitos entre os interesses da família e do trabalho, diz Rothbard, “porém poucos estudos analisaram de fato o efeito do humor sobre o desempenho do profissional no local de trabalho”. Especificamente, Rothbard e Steffanie Wilk, professora da Fisher School of Business da Universidade Estadual de Ohio, queriam descobrir que eventos seriam responsáveis por alterações (ou não) do humor com repercussões significativas — influenciando, por exemplo, a perspectiva do indivíduo no início do expediente e mexendo com seu humor no decorrer do trabalho. Os resultados do estudo de Rothbard e Wilk realizado entre os funcionários de um call center de uma grande empresa de seguros são relatados em um ensaio intitulado “Entremuros: origens e conseqüências do humor do empregado no desempenho do seu trabalho”.
As pesquisadoras descobriram que tanto o bom quanto o mau humor afetam a produtividade do empregado, mas que o bom humor tem efeito mais poderoso. Foi também constatado que o humor com que o indivíduo chega ao local de trabalho tem um efeito mais forte sobre seu ânimo no decorrer do dia — e sobre o desempenho no trabalho — do que as possíveis variações de ânimo causadas por eventos ocorridos no local de trabalho. Essa descoberta, de acordo com Rothbard, mostra que a performance de uma empresa pode ser melhorada por meio de esforços que ajudem os empregados a lidar com as influências capazes de afetar o estado de espírito que vivenciam em sua vida pessoal — deve-se, inclusive, aconselhar os empregados sobre a melhor forma de lidar com os incômodos próprios do deslocamento até o local de trabalho, oferecendo-lhes também aconselhamento no caso de problemas familiares. “O fato de que o humor com que se chega ao trabalho tenha um efeito tão forte e consistente é algo que chama muito a atenção”, diz ela. “Trata-se de um aspecto ao qual as empresas não dão muita atenção.”
Quem incomoda mais: o motorista mal educado ou o cliente ranzinza?
No que diz respeito aos efeitos do humor, a primeira pergunta que fazem Rothbard e Wilk, é a seguinte: “O estado de espírito com que o funcionário chega ao local de trabalho tem alguma influência sobre ele no decorrer do dia? Em segundo lugar, estamos interessados em saber se o humor do funcionário no ambiente de trabalho é mais (ou menos) influenciado pelo humor com que ele chega para trabalhar do que o humor resultante das interações ocorridas ao longo do expediente”.
Em outras palavras, o que incomoda mais: o motorista mal educado que faz uma manobra na sua frente, ou o cliente ranzinza ao telefone?
Rothbard e Wilk queriam aprofundar as descobertas de outros pesquisadores no que se refere às formas de “contágio emocional” — ocasiões em que o humor de uma pessoa afeta o de outra “através de um processo de observação, mimetismo e sincronização”. As duas pesquisadoras queriam também filtrar quaisquer efeitos subjacentes ao temperamento dos empregados — ou seja, aquele humor básico típico do indivíduo até o momento em que é modificado por um evento qualquer. Ao remover dos resultados obtidos no local de trabalho essa “predisposição mental”, as autoras esperavam determinar o efeito de eventos mais efêmeros capazes de influenciar o humor das pessoas.
“O humor do início do dia pode advir de uma variedade muito grande de fontes, inclusive de desafios e oportunidades que a vida sempre apresenta, experiências positivas ou negativas no lar antes de o indivíduo sair de casa para o trabalho, ou até mesmo durante o deslocamento em direção ao serviço”, observam. “Os campos do trabalho e outros não relacionados a ele são permeáveis, e a pesquisa mostra que o estado de espírito do indivíduo transita entre um e outro [...] Especificamente, o humor do início do dia pode afetar a avaliação que o indivíduo faz dos eventos subseqüentes.”
Rothbard e Wilk analisaram o comportamento dos funcionários de call centers patrocinados por uma seguradora de grande porte nas costas leste e oeste dos EUA. Participaram do estudo representantes de serviços, assistentes de reclamações e os encarregados de saná-las, bem como seus supervisores e gerentes. Os funcionários preencheram questionários preliminares “com o objetivo de prestar informações a respeito de sua predisposição mental” — isto é, da tendência básica de cada um para ser feliz, triste etc. Esses dados básicos permitiram às pesquisadoras determinar de que modo os eventos do dia afetavam o humor dos funcionários.
Os 29 representantes do serviço de atendimento ao cliente atendiam a uma média de 64 ligações por dia e passavam praticamente o expediente todo ao telefone. Ao monitorar algumas dessas chamadas, as pesquisadoras constataram que as pessoas que ligavam para o call center apresentavam emoções que oscilavam entre positivas e neutras, dando sinais de irritação ou frustração, de pânico ou tristeza.
Ao longo de três semanas, os pesquisadores utilizaram questionários que eram enviados às telas dos computadores dos representantes no decorrer do dia, e cujo objetivo era o de colher amostras do humor dos funcionários e de sua reação ao humor dos clientes. As perguntas, via de regra, requeriam que as respostas fossem dadas com base em uma escala de 1 a 5 e versavam sobre o humor do representante no início do dia, se se sentiam animados, entusiasmados, ou frustrados e irritados. Em diversos momentos no decorrer do dia, os funcionários tinham de avaliar seu humor e o dos clientes — se haviam sido rudes, se demonstraram calma, hostilidade, frustração, bom humor ou raiva. Pelo menos duas vezes por dia os funcionários tinham de responder em que medida haviam atendido com sucesso e objetividade à chamada mais recente de um cliente ao call center.
Além disso, as pesquisadoras tiveram acesso às medidas de desempenho utilizadas pela seguradora para avaliação do trabalho dos funcionários. Os dados computadorizados mediram fatores como o percentual de tempo que cada representante gastou durante o expediente no atendimento às chamadas — em suma, o tempo em que ficaram ocupados e não fizeram nenhuma pausa. Foi também contabilizado o número de vezes que os funcionários transferiram a ligação de um cliente para um supervisor, o que é considerado indesejável. O número de chamadas atendidas pelos representantes, por hora, também foi computado — quanto maior o número, melhor.
Depois de avaliar o temperamento básico dos representantes, Rothbard e Wilk constaram que os funcionários que haviam começado o dia de bom humor tendiam a preservá-lo no decorrer do expediente. Isto se refletiu em um número de correlação expressivo de 0,36 (sendo que a correlação perfeita é dada pelo número 1) entre o bom humor do início do dia e o bom humor observado no restante do expediente. Os funcionários que começaram o dia de mau humor tendiam igualmente a mantê-lo no resto do dia, sendo que, neste caso, a correlação era de 0,38.
“O bom humor apresentado no início do dia repercute no humor do empregado durante todo o expediente”, observam as pesquisadoras, acrescentando que “de igual modo, o mau humor do início do dia repercute também de forma negativa sobre o empregado durante todo o dia, esse fenômeno leva em conta também a influência do contexto de trabalho, como é o caso da interação com os clientes.”
Embora tais descobertas não sejam particularmente novas, o estudo trouxe à tona um dado inédito no momento em que decidiu estudar o modo como os representantes reagiam ao humor dos clientes. Quando achavam que eles estavam de bom humor, o estado de espírito dos funcionários tendia a melhorar, numa correlação de 0,25. Contudo, o humor dos funcionários não apresentava tendência de queda quando percebiam um certo mau humor da parte dos clientes. Nesses casos, a correlação era de 0,08.
Quando o funcionário começava bem o dia, e o cliente demonstrava bom humor, o humor do funcionário tendia a permanecer positivo. Mas quando o humor inicial do funcionário era negativo, não tendia a piorar se o cliente atendido também apresentasse humor negativo. Os funcionários com menos tempo de serviço deixavam-se afetar mais pelos clientes mal-humorados. Isto indica que o mau humor dos clientes tem efeito menos decisivo sobre o humor dos funcionários, ou que os funcionários se mostram menos vulneráveis às interações desagradáveis, ou então deixam a empresa quando não conseguem manter essa invulnerabilidade, diz Rothbard.
“De modo geral, as análises combinadas indicam que o humor do início do dia tinha um efeito mais consistente sobre o humor do funcionário durante o dia todo do que o humor detectado no cliente, já que o mau humor não parece influenciar de modo decisivo o humor do funcionário durante o dia”, concluíram as pesquisadoras.
A pesquisa sobre o desempenho dos funcionários revelou respaldo “parcial” para a hipótese de que os empregados têm melhor desempenho quando se acham de bom humor. Estes tinham mais tempo para lidar com os clientes, provavelmente porque faziam menos pausas. Os funcionários mais felizes também tendiam a transferir um número menor de ligações. Contudo, o bom humor por si só não implicava necessariamente o atendimento a um número maior de chamadas por hora.
O efeito do mau humor era só um pouco diferente. Os funcionários mau-humorados atendiam um número menor de chamadas por hora e demonstravam menor envolvimento com trabalho. Todavia, o mau humor não resultava na transferência de um número maior de ligações (para a supervisão) e tampouco reduziam o tempo disponível para os clientes.
Que conclusões podemos tirar disso?
“Uma de nossas descobertas mostra que o humor com o que as pessoas chegam ao expediente de trabalho apresnetava uma influência mais definitiva e consistente do que qualquer outra variável”, observaram Rothbard e Wilk. “Descobrimos também que, na maior parte das vezes, conforme esperado, o humor do cliente afetava o humor do funcionário. O mais interessante foi constatar que as interações negativas com os clientes influenciavam apenas os funcionários menos experientes. Por fim, mostramos que o humor diário no expediente influencia de forma significativa os resultados obtidos no trabalho.”
O estado de espírito com que se chega ao trabalho pode ser de grande influência porque decorre de eventos mais importantes para os trabalhadores do que as interações com os clientes, assinalam as pesquisadoras. Também é possível que os funcionários sejam treinados para lidar com o humor dos clientes, mas não sejam treinados para lidar com o humor com que se chega ao trabalho. Pesquisas futuras, dizem as autoras, deverão analisar os vários eventos capazes de influenciar essa variável.
“O que considero realmente interessante em relação a essas descobertas é que o bom humor que você leva para o trabalho é muito forte”, diz Rothbard. “As pessoas realmente fazem um excelente trabalho ao isolar as más influências. O que as empresas deveriam ter em conta é que nem tudo que as pessoas trazem consigo para o trabalho é ruim; pelo contrário, pode ser até bastante positivo.”
domingo, 16 de março de 2008
8 ways to be a better boss
8 ways to be a better boss
Companies increasingly want managers to act more like coaches. Here's a short course in helping your team shine.
By Anne Fisher, Fortune senior writer
(Fortune) -- Dear Annie: I just got a new job as district manager for a highly skilled, talented, and motivated team of technical salespeople. The guy who had this job before me was moved to another part of the company. Yesterday, an executive two levels above me told me in confidence that the reason "he didn't work out" in the job was that he had an autocratic, bossy, my-way-or-the-highway management style and "what we need to run this team is really more of a coach." I want to succeed at this and I think I can, but I don't really know anything about coaching. Do you have any advice? -Win One for the Gipper
Dear Gipper: The fact that you know what you don't know is already a good sign - clearly, you're no autocrat. And take heart, you're not alone: Although so-called knowledge workers do require more of a coaching or mentoring management style to do their best work, relatively few bosses know how to provide it, says Lois Frankel, Ph.D., head of Pasadena, Calif.-based Corporate Coaching International (www.corporatecoachingintl.com).
"The coaching team at CCI remains gainfully employed because supervisors and managers don't take the time, don't know how, or don't want to learn how to coach," says Frankel, the author of several best-selling books, including Nice Girls Don't Get the Corner Office ($19.95, Business Plus), who has taught coaching skills to managers at Amgen (AMGN, Fortune 500), General Electric (GE, Fortune 500), Ernst & Young, Procter & Gamble (PG, Fortune 500), Microsoft (MSFT, Fortune 500), Goldman Sachs (GS, Fortune 500), Walt Disney (DIS, Fortune 500), and many others.
Great coaching boils down to 8 basic tips, she says. Here they are:
1. It's all in the relationship. "You can't coach if you haven't taken the time to build a strong relationship with your team," says Frankel. So take some time every day to get to know your team members - their likes and dislikes on the job, what they find frustrating and rewarding, their interests outside of work - and let them get to know you. "Trust me, the time you spend will pay dividends," Frankel says.
2. Always follow the 7:1 rule. "You must give seven pieces of positive feedback for every one piece of developmental feedback if you don't want to be perceived as overly critical," Frankel says. "Catch people in the act of doing things right and reinforce it with praise" - even if they're just doing the job they get paid for.
3. Be clear about your expectations. When you assign projects, discuss timelines, outcomes, and how success will be measured. Says Frankel, "Don't expect your team to be mind-readers."
4. Speak up when you see behavior that can be improved. Frankel notes that major league sports coaches don't wait until the end of the season or even the end of the game to coach their players. "They coach after plays and innings," she says. "If you offer guidance regularly and consistently, those dreaded performance reviews become pro forma, because you've already done the real work of developing employees throughout the year."
5. Coach people onto the playing field. "The workplace is a playing field with rules, boundaries, and strategies. Your job is to make sure players are on the field rather than out of bounds," Frankel says.
Let's say one of your salespeople is spending lots of time doing technical troubleshooting for clients, but isn't closing many sales as a result. You can remind him or her that, although the problem-solving side of things is essential, the ultimate goal here is to sell product, and suggest some techniques for getting to "yes" - or encourage him or her to tag along with a more proficient teammate to watch how it's done.
The point is "to focus on helping each person to succeed," Frankel says. "Framing it this way takes away the sting of judgment and allows you to focus on helping each person to succeed."
6. Focus on soft skills as well as hard skills. We've all stood by and cringed at one time or another, while a technically brilliant colleague put his or her foot in it politically. To be a good coach, you have to address that.
"Many times managers are hesitant to coach someone who is being too abrasive, too passive, not a problem-solver, or what have you, because they feel it's not tangible enough to talk about," Frankel observes. "But workplace success is contingent upon so much more than just doing the job."
Your role as a coach is to help people develop all the skills they need, not just (perhaps not even mainly) the technical ones.
7. Be a servant leader. The late management and business-ethics guru Robert Greenleaf coined the term "servant leadership," Frankel notes, "to describe the way in which leaders - and coaches - must serve their followers so the followers can be their most effective. If your team isn't serving you as well as you might like, the question to ask yourself is, 'How well am I serving them?' "
8. Prepare for each coaching session. "When it comes to coaching, winging it won't work," Frankel says. Instead, think about what you're going to say before you say it. If you need to criticize, she suggests, "try using the language 'where you seem to be getting stuck, and what you could do differently.' Again, it's not about judging the person, it's about getting them onto the playing field" - and helping them to do their best work.
Readers, is your boss a good coach? Are you? What coaching tips and techniques work for you? Post your thoughts on the Ask Annie blog.
Have you lost your job, your business or your home? Are you raiding retirement accounts to pay the bills? We want to hear from you. Tell us how you're being affected by the weakening economy and you could be profiled in an upcoming story. Send e-mails to realstories@cnnmoney.com.
Companies increasingly want managers to act more like coaches. Here's a short course in helping your team shine.
By Anne Fisher, Fortune senior writer
(Fortune) -- Dear Annie: I just got a new job as district manager for a highly skilled, talented, and motivated team of technical salespeople. The guy who had this job before me was moved to another part of the company. Yesterday, an executive two levels above me told me in confidence that the reason "he didn't work out" in the job was that he had an autocratic, bossy, my-way-or-the-highway management style and "what we need to run this team is really more of a coach." I want to succeed at this and I think I can, but I don't really know anything about coaching. Do you have any advice? -Win One for the Gipper
Dear Gipper: The fact that you know what you don't know is already a good sign - clearly, you're no autocrat. And take heart, you're not alone: Although so-called knowledge workers do require more of a coaching or mentoring management style to do their best work, relatively few bosses know how to provide it, says Lois Frankel, Ph.D., head of Pasadena, Calif.-based Corporate Coaching International (www.corporatecoachingintl.com).
"The coaching team at CCI remains gainfully employed because supervisors and managers don't take the time, don't know how, or don't want to learn how to coach," says Frankel, the author of several best-selling books, including Nice Girls Don't Get the Corner Office ($19.95, Business Plus), who has taught coaching skills to managers at Amgen (AMGN, Fortune 500), General Electric (GE, Fortune 500), Ernst & Young, Procter & Gamble (PG, Fortune 500), Microsoft (MSFT, Fortune 500), Goldman Sachs (GS, Fortune 500), Walt Disney (DIS, Fortune 500), and many others.
Great coaching boils down to 8 basic tips, she says. Here they are:
1. It's all in the relationship. "You can't coach if you haven't taken the time to build a strong relationship with your team," says Frankel. So take some time every day to get to know your team members - their likes and dislikes on the job, what they find frustrating and rewarding, their interests outside of work - and let them get to know you. "Trust me, the time you spend will pay dividends," Frankel says.
2. Always follow the 7:1 rule. "You must give seven pieces of positive feedback for every one piece of developmental feedback if you don't want to be perceived as overly critical," Frankel says. "Catch people in the act of doing things right and reinforce it with praise" - even if they're just doing the job they get paid for.
3. Be clear about your expectations. When you assign projects, discuss timelines, outcomes, and how success will be measured. Says Frankel, "Don't expect your team to be mind-readers."
4. Speak up when you see behavior that can be improved. Frankel notes that major league sports coaches don't wait until the end of the season or even the end of the game to coach their players. "They coach after plays and innings," she says. "If you offer guidance regularly and consistently, those dreaded performance reviews become pro forma, because you've already done the real work of developing employees throughout the year."
5. Coach people onto the playing field. "The workplace is a playing field with rules, boundaries, and strategies. Your job is to make sure players are on the field rather than out of bounds," Frankel says.
Let's say one of your salespeople is spending lots of time doing technical troubleshooting for clients, but isn't closing many sales as a result. You can remind him or her that, although the problem-solving side of things is essential, the ultimate goal here is to sell product, and suggest some techniques for getting to "yes" - or encourage him or her to tag along with a more proficient teammate to watch how it's done.
The point is "to focus on helping each person to succeed," Frankel says. "Framing it this way takes away the sting of judgment and allows you to focus on helping each person to succeed."
6. Focus on soft skills as well as hard skills. We've all stood by and cringed at one time or another, while a technically brilliant colleague put his or her foot in it politically. To be a good coach, you have to address that.
"Many times managers are hesitant to coach someone who is being too abrasive, too passive, not a problem-solver, or what have you, because they feel it's not tangible enough to talk about," Frankel observes. "But workplace success is contingent upon so much more than just doing the job."
Your role as a coach is to help people develop all the skills they need, not just (perhaps not even mainly) the technical ones.
7. Be a servant leader. The late management and business-ethics guru Robert Greenleaf coined the term "servant leadership," Frankel notes, "to describe the way in which leaders - and coaches - must serve their followers so the followers can be their most effective. If your team isn't serving you as well as you might like, the question to ask yourself is, 'How well am I serving them?' "
8. Prepare for each coaching session. "When it comes to coaching, winging it won't work," Frankel says. Instead, think about what you're going to say before you say it. If you need to criticize, she suggests, "try using the language 'where you seem to be getting stuck, and what you could do differently.' Again, it's not about judging the person, it's about getting them onto the playing field" - and helping them to do their best work.
Readers, is your boss a good coach? Are you? What coaching tips and techniques work for you? Post your thoughts on the Ask Annie blog.
Have you lost your job, your business or your home? Are you raiding retirement accounts to pay the bills? We want to hear from you. Tell us how you're being affected by the weakening economy and you could be profiled in an upcoming story. Send e-mails to realstories@cnnmoney.com.
O nosso cérebro é doido!!!!
O nosso cérebro é doido !!!
De aorcdo com uma peqsiusa de uma uinrvesriddae ignlsea, não ipomtra em qaul odrem as Lteras de uma plravaa etãso, a úncia csioa iprotmatne é que a piremria e útmlia Lteras etejasm no lgaur crteo. O rseto pdoe ser uma bçguana ttaol, que vcoê anida pdoe ler sem pobrlmea. Itso é poqrue nós não lmeos cdaa Ltera isladoa, mas a plravaa cmoo um tdoo.
Show de bloa.
Fixe seus olhos no texto abaixo e deixe que a sua mente leia corretamente o que está escrito. 35T3 P3QU3N0 T3XTO 53RV3 4P3N45 P4R4 M05TR4R COMO NO554 C4B3Ç4 CONS3GU3 F4Z3R CO1545 1MPR3551ON4ANT35! R3P4R3 N155O! NO COM3ÇO 35T4V4 M310 COMPL1C4DO, M45 N3ST4 L1NH4 SU4 M3NT3 V41 D3C1FR4NDO O CÓD1GO QU453 4UTOM4T1C4M3NT3, S3M PR3C1S4R P3N54R MU1TO, C3RTO? POD3 F1C4R B3M ORGULHO5O D155O! SU4 C4P4C1D4D3 M3R3C3! P4R4BÉN5!
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Estamos vivendo a 1000
VOCÊ SABE QUE ESTÁ VIVENDO EM 2007 QUANDO...e já vamos em 2008
1. Você acidentalmente tecla sua senha no microondas.
2. Há anos não joga paciência com cartas de papel.
3. Você tem uma lista de 10 números de telefone para falar com sua famíliade 3 pessoas.
4. Você envia e-mail ou msn para conversar com a pessoa que trabalha na mesaao lado da sua.
5. A razão porque você não fala há muito tempo com alguns de sua família édesconhecer seus endereços eletrônicos.
6. Você usa o celular na garagem de casa para pedir a alguém que o ajude adesembarcar as compras.
7. Todo comercial de TV tem um site indicado na parte inferior da tela.
8. Esquecendo seu celular em casa, coisa que você não tinha há 20 anos, vocêfica apavorado e volta buscá-lo.
10. Você levanta pela manhã e quase que liga o computador antes de tomar ocafé.
11. Você conhece o significado de naum, tbm, qdo, xau, msm, dps ...
12. Você não sabe o preço de um envelope comum;
13. Para você ser organizado significa, ter vários bloquinhos uma agendaeletrônica ou coisas do tipo;
14. A maioria das piadas que você conhece, você recebeu por e-mail (e aindapor cima ri sozinho...);
15. Você fala o nome da firma onde trabalha quando atende ao telefone em suaprópria casa (ou até mesmo o celular!!);
16. Você digita o "0" para telefonar de sua casa;
17. Você vai ao trabalho quando o dia ainda está clareando com preguiça,volta para casa quando já escureceu de novo;
18. Quando seu computador pára de funcionar, parece que foi seu coração queparou,
19. Você está lendo esta lista e está concordando com a cabeça e sorrindo.
21. Você está concordando tão interessado na leitura que nem reparou que a lista não tem o número 9
.21. Você retornou a lista para verificar se é verdade que falta o número 9 enem viu que tem dois números 21
22. E AGORA VOCÊ ESTÁ RINDO CONSIGO MESMO...
23. Você já está pensando para quem você vai enviar esta mensagem ..
24. Provavelmente agora você vai clicar no botão "Encaminhar"... é avida...fazer o quê... foi o que eu fiz também... Feliz modernidade.
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