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quinta-feira, 18 de fevereiro de 2016

Lo digital como palanca de transformación es un camino y nunca una meta - Bernardo Crespo

Bernardo Crespo: "Lo digital como palanca de transformación es un camino y nunca una meta"


El gran detonante de la transformación digital es siempre el cliente. Mejor dicho, cuando sus decisiones de compra dan al traste con modelos de distribución clásicos.
La transformación digital "de urgencia" llega cuando las cifras de penetración desmartphones afectan claramente a la toma de decisiones de compra finales por parte de los usuarios en cualquier industria. A mi juicio, hay tres detonantes básicos por los que se inicia un proceso de transformación digital en una gran compañía:
·         La irrupción de nuevos modelos digitales puros en la industria,
·         la necesidad de copiar los pasos del primer competidor en mover ficha,
·         y el olfato estratégico de adivinar sendas ya iniciadas en otros verticales.
Posiblemente, el detonante final sea el anuncio de un competidor de iniciar la senda de la transformación digital y la mayoría de los decisores a nivel de comité de dirección ya anticipaban parte de estos cambios en el pasado. El problema llega cuando alguien repite esa frase fatalista de "si ya lo decía yo". Bueno, ahora toca ejecutar y no lamentarse.
Nadie transforma su negocio de la noche a la mañana. Es un proceso que tiene su carga pesada de cambio de cultura y afecta a la forma tradicional de toma de decisiones. Por eso, gran parte de la conversación en torno al concepto de transformación digital está liderada por consultoras de estrategia, recursos humanos y liderazgo, no sólo por consultoras digitales.
Habitualmente, las grandes organizaciones estaban - y muchas están acostumbradas- a procesos de decisión top-down, donde el cliente final sufría en última instancia la excesiva confianza del CEO y de algún visionario externo. Fruto de esta toma de decisiones, se iniciaban cambios en la organización y en sus procesos, que tenían que ser adivinados por el resto de mandos intermedios en la organización y que en última instancia, el cliente final, incluso, llegaba a percibir.
El resultado hoy en día es diametralmente opuesto. La organización tiene que aprender a adaptarse a los cambios en la toma decisiones por parte del usuario. Y quizás una forma avanzada de saber adaptarse es asumir una cultura organizacional apalancada en el conocimiento del usuario a través del dato (y me niego a llamarle "la data").
El dato es el nuevo paradigma y es la tendencia a seguir -como dicen los anglosajones,Data is the New Black, el nuevo petróleo.
Aquellas organizaciones que saben leer en tiempo real la intención del usuario o son capaces de aprender con el usuario, son las que mejor están preparadas para adaptarse a un nuevo entorno en el que lo digital domina las formas de hacer y decidir. Dentro de la empresa, aquellas áreas "hard" o más habituadas a dar respuesta a las preguntas formuladas por el CEO (Ventas, Financiero...), se encuentran algo alejadas de la realidad de los usuarios finales y por tanto no han sabido leer con tanta claridad que la digitalización no era sólo fuente potencial de ahorro de costes, sino una nueva forma de relacionarse con el cliente.
Ese conocimiento y pulso diario del cliente final estaba liderado por áreas consideradas "soft" como Marketing, Comunicación, Canales o Atención al Cliente.
¿QUIÉN LIDERA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL?
El camino de la transformación digital varía dependiendo de quién lo lidera. Si el liderazgo viene desde áreas de Negocio, la orientación natural será a innovar en nuevas formas de captación.
Cuando el liderazgo viene desde la parte de Canales o Atención al Cliente, posiblemente las mejoras vayan en la línea de ofrecer una experiencia más consistente al cliente independiente del canal que elija a la hora de relacionarse con la empresa.
Y cuando Operaciones o Sistemas es el jugador más aventajado dentro de la corporación, la transformación digital pretenderá poner orden en la falta de conexión entre los sistemas de proceso de negocio y el creciente caudal de información e interacciones que resulta de los nuevos activos digitales.
Sea quien sea el que lidere este cambio, la mejor opción es la de la colaboración entre todas las visiones. Y, sea quien sea el nuevo líder, el CEO siempre debería estar implicado en primera persona.
Cuando aparecen nuevas figuras como el Chief Digital Officer o un Digital Transformation Officer, a mi juicio la lectura a realizar es que se acaba de nombrar a un gestor del proceso de transición. Quizás sea una idea acertada cuando el cambio a asumir tiene cierta trascendencia, ya sea porque la industria en sí está en plena transformación o porque las viejas formas de decidir en la compañía requieren de un líder primus inter pares.
Sea cual sea el camino elegido, y como comentaba en un reciente post , "adoptar lo digital como palanca de transformación es un camino y nunca una meta". Si la transformación digital se convierte en una obsesión, corremos el peligro de confundir a todos los actores actuales dentro de la organización y crear cierto clima de vencedores y vencidos. A mi juicio, la transformación digital dentro de una compañía es y debe ser un ejercicio colaborativo.
¿CON QUIÉN CONTAR PARA AYUDARTE EN ESE CAMINO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL?
Esta es una reflexión en la que quizá cuente con una carga importante de sesgo en la respuesta y prefiero meditar la respuesta. Y la tengo.
Lo dejo para otro post.
Bernardo Crespo, Digital Transformation Leader en Divisadero
·         Web: bernardocrespovelasco.blogspot.com.es
·         Twitter: @b_crespo

·         LinkedIn: Bernardo Crespo
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