El gran detonante de la
transformación digital es siempre el cliente. Mejor dicho, cuando sus
decisiones de compra dan al traste con modelos de distribución clásicos.
La transformación
digital "de urgencia" llega cuando las cifras de penetración desmartphones afectan claramente a la toma de
decisiones de compra finales por parte de los usuarios en cualquier industria.
A mi juicio, hay tres detonantes básicos por los que se inicia un proceso de transformación digital en una
gran compañía:
·
La irrupción
de nuevos modelos digitales puros en la industria,
·
la necesidad de copiar los pasos del primer competidor en mover ficha,
·
y el olfato estratégico de adivinar sendas ya iniciadas en otros verticales.
Posiblemente,
el detonante final sea el anuncio de un competidor de iniciar la senda de la
transformación digital y la mayoría de los decisores a nivel de comité de
dirección ya anticipaban parte de estos cambios en el pasado. El problema llega
cuando alguien repite esa frase fatalista de "si ya lo decía yo".
Bueno, ahora toca ejecutar y no lamentarse.
Nadie transforma su negocio de la
noche a la mañana. Es un proceso que tiene su carga
pesada de cambio de cultura y afecta a la forma tradicional de toma de
decisiones. Por eso, gran parte de la conversación en torno al concepto de
transformación digital está liderada por consultoras de estrategia, recursos
humanos y liderazgo, no sólo por consultoras digitales.
Habitualmente,
las grandes organizaciones estaban - y muchas están acostumbradas- a procesos
de decisión top-down, donde el cliente final sufría en última instancia la excesiva confianza
del CEO y de algún visionario externo. Fruto de esta toma de decisiones, se
iniciaban cambios en la organización y en sus procesos, que tenían que ser adivinados por el resto de mandos intermedios en la organización y que en última
instancia, el cliente final, incluso, llegaba a percibir.
El resultado
hoy en día es diametralmente opuesto. La organización tiene que
aprender a adaptarse a los cambios en la toma decisiones por parte del usuario. Y quizás una forma avanzada de saber adaptarse es asumir una cultura
organizacional apalancada en el conocimiento del usuario a través del dato (y me niego a llamarle "la data").
El dato es
el nuevo paradigma y es la tendencia a seguir -como dicen los anglosajones,Data is the New Black, el nuevo petróleo.
Aquellas
organizaciones que saben leer en tiempo real la intención del usuario o son capaces de aprender con el usuario, son las
que mejor están preparadas para adaptarse a un nuevo entorno en el que lo
digital domina las formas de hacer y decidir. Dentro de la empresa, aquellas
áreas "hard" o más habituadas a dar respuesta a las preguntas formuladas por el
CEO (Ventas, Financiero...), se encuentran algo alejadas de la realidad de los
usuarios finales y por tanto no han sabido leer con tanta claridad que la
digitalización no era sólo fuente potencial de ahorro de costes, sino una nueva
forma de relacionarse con el cliente.
Ese
conocimiento y pulso diario del cliente final estaba liderado por áreas
consideradas "soft" como Marketing, Comunicación, Canales o Atención al Cliente.
¿QUIÉN LIDERA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL?
El camino de
la transformación digital varía dependiendo de quién lo lidera. Si el liderazgo
viene desde áreas de Negocio, la orientación natural será a innovar en nuevas formas de captación.
Cuando el
liderazgo viene desde la parte de Canales o Atención al Cliente, posiblemente las mejoras vayan en la línea de ofrecer una experiencia más
consistente al cliente independiente del canal que elija a la hora de
relacionarse con la empresa.
Y cuando Operaciones
o Sistemas es el jugador más aventajado dentro
de la corporación, la transformación digital pretenderá poner orden en la falta
de conexión entre los sistemas de proceso de negocio y el creciente caudal de
información e interacciones que resulta de los nuevos activos digitales.
Sea quien
sea el que lidere este cambio, la mejor opción es la de la colaboración
entre todas las visiones. Y, sea quien sea el nuevo líder,
el CEO siempre debería estar implicado en primera persona.
Cuando
aparecen nuevas figuras como el Chief
Digital Officer o un Digital Transformation Officer, a mi
juicio la lectura a realizar es que se acaba de nombrar a un gestor del proceso
de transición. Quizás sea una idea acertada cuando el cambio a asumir tiene
cierta trascendencia, ya sea porque la industria en sí está en plena
transformación o porque las viejas formas de decidir en la compañía requieren
de un líder primus
inter pares.
Sea cual sea
el camino elegido, y como comentaba en un reciente post , "adoptar
lo digital como palanca de transformación es un camino y nunca una meta". Si la transformación digital se convierte en una obsesión, corremos el
peligro de confundir a todos los actores actuales dentro de la organización y
crear cierto clima de vencedores y vencidos. A mi juicio, la transformación
digital dentro de una compañía es y debe ser un ejercicio colaborativo.
¿CON QUIÉN CONTAR PARA AYUDARTE EN ESE CAMINO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL?
Esta es una reflexión en la que
quizá cuente con una carga importante de sesgo en la respuesta y prefiero
meditar la respuesta. Y la tengo.
Lo dejo para otro post.
Bernardo Crespo,
Digital Transformation Leader en Divisadero
